(中國工業報)“改革，有一半的生存希望;不改革，必死無疑”。20世紀90年代中后期煤炭行業萎靡，面對資產負債率最高達到136%，工資拖欠8個月，還欠稅、欠水電費、欠統籌，員工10年的醫藥費無法報銷，技術人員、技術工人流失，人員結構不合理（生產工人偏少、中層人員偏多、管理人員偏多），瀕臨破產崩潰邊緣的qm球盟会中国官网入口·(中国)官方网站（以下簡稱鄭煤機），新一屆的領導班子摸著石頭過河”，探索了改革三步曲。在當時的背景下，國有企業要想打破“鐵飯碗、終身制、大鍋飯”所面對壓力和環境可想而知。
改革三步曲
第一步，機制改革讓企業“活下來”。
2002年鄭煤機啟動分配、干部、用工三項制度改革，企業逐步走出困境。之后堅持以市場化為導向，根據實際情況不斷對“三項制度”改革進行優化、完善，逐步探索出以經理層100%市場化選聘、中層100%競聘上崗、員工100%市場化流動為核心的市場化經營機制，激發了干部員工積極性和創造力。
第二步，體制改革讓企業“活起來”。
2002年鄭煤機從國有工廠改制為國有獨資有限責任公司。2006年10月，由國有獨資公司改制為國有控股51%、員工股占49%的有限責任公司。2008年12月，完成股份制改造，成為國有控股51%、民營持股49%的股份有限公司。2010年在A股上市，2012年在H股上市，成為“A+H”股上市公司。
第三步，轉型升級讓企業“強起來”。
首先是對傳統煤機產業進行結構性改革，向智能化、國際化、社會化方向轉變，推動了中國QM球盟会·(中国)綜采設備現代化、國產化的進程，全球6米以上大采高液壓支架均由鄭煤機率先研發生產，自主研發的世界最高8.8米液壓支架多項關鍵技術均為世界首創，智能化成套工作面市場占有率穩居行業第一，持續引領qm球盟会中国官网入口綜采技術和裝備的發展方向。
其次是布局高端智能制造，轉型進入汽車零部件行業。2016年、2017年先后并購亞新科汽車零部件集團、德國博世旗下電機業務板塊，進入汽車零部件行業，擁有了全球汽車零部件研發、生產、銷售及服務網絡，獲得了在啟停電機和48V弱混電機等關鍵領域內世界領先的核心技術。形成了“煤機+汽車零部件”雙主業的發展格局。
深改三項
在鄭煤機看來，自己的機制改革，是從與“人”有關的要素開始并不斷深化的：以分配制度、干部制度、用工制度為代表的三項制度改革，是鄭煤機20余年來不斷深化機制改革、不斷塑造市場化選人用人氛圍的主旋律。
第一項實施分配制度改革，實現薪酬能高能低。
取消“大鍋飯”。實施與市場接軌、與企業效益和崗位貢獻掛鉤的薪酬分配制度。高管層面，將薪酬與經營業績增長、資本回報水平、同行業競爭水平等掛鉤，實現激勵與約束相結合。中層干部層面，依據企業經營業績和個人崗位貢獻，確定干部薪酬。員工層面，分配政策積極向技術一線、銷售一線、生產一線傾斜，在技術一線實施協議工資制和項目工資制；在銷售一線實施提成工資制；在生產一線實施計件工資制、單元工作量日薪制；在一般管理人員中實施崗薪制。形成“能者多勞、多勞多得、不勞不得”的共識，使員工由原來的“等著看”變為“搶活干”。分配制度改革讓員工的切身利益得到了保障，企業因此不僅在危機時刻留住了大批關鍵核心人才，還逐步吸引了大批優秀人才回流。
第二項實施干部制度改革，實現干部能上能下。
取締“終身制”。實施以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革。干部“四制”打破工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，把不想干事、不會干事、干不成事的干部調整下去，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位，營造“能者上、庸者下、平者讓”選人用人氛圍。
第三實施用工制度改革，實現員工能進能出。
打破“鐵飯碗”。全面實施公開招聘制度，改變過去單一的固定用工模式，采用合同制、勞務派遣制、專業顧問制等多種用工形式，形成了內部人才市場化流動機制，優化了員工隊伍結構，不斷提升員工整體素質。通過十幾年的改革積淀，大家已經完全適應、充分認同了市場化的用人機制，“不當閑人、不養閑人”已成為鄭煤機的全員共識，解決了國有企業“不敢裁人、裁不掉人”這一最大難題。
用人“四制”末位淘汰
上述三項制度改革逐步構建起了市場化選人用人的機制，激發了鄭煤機干部員工的熱情和活力，而干部“四制”則是其中的關鍵。
競聘制解決員工能上的問題。從2002年第一屆中層干部競聘開始，中層干部每兩年一屆，屆滿全部下崗，面向全公司公開招標競聘。干部制度改革之初，公司從精簡機構、減少冗員入手，當年中層干部人數即從144人定編降到60人，贏得了員工的支持。競聘制激活了干部、員工隊伍，一方面發現和培養一大批優秀中青年人才，使他們走上了中層管理干部崗位；另一方面，給干部以壓力、有效督促干部提升學習和管理能力。
任期制解決干部任職交流和創新的問題。中層干部任期一屆兩年，到期必須下崗重新競聘，除個別特殊崗位外，同一人在同一崗位最多三屆，屆滿后不得再競聘本崗位，可以競聘其他崗位。實行干部“四制”以前，中層干部普遍存在一種觀念：“只要不犯錯，穩坐釣魚臺”，沒有危機意識、沒有動力。任期制打破干部的終身制，避免中層干部的知識老化和開拓創新能力的衰退，也為干部的崗位交流創造條件，加快干部隊伍的新陳代謝。
崗薪制解決激勵約束問題。依據企業經營業績和個人崗位貢獻（企業對你的依賴度、你所承擔的責任和壓力），確定干部薪酬，一崗一薪，易崗易薪。“今天是崗薪幾十萬元的中層，干得好明天是崗薪更高的高層，干不好后天又可能是崗薪幾萬元的員工。”崗薪制的實行明確了以崗位為基礎確定基本收入，以指標任務的完成情況和增量體現收入的增量，調動了各部門領導干部的積極性。
末位淘汰制解決干部能下的問題。年度考核結果末位和連續兩年考核結果倒數第二名的干部，自然退出中層崗位，回歸普通員工崗位、易崗易薪，下一屆可作為員工重新參加競聘。
“沒有考核就沒有管理，沒有淘汰就沒有壓力”。末位淘汰制實施前，平庸干部沒有壓力感，不稱職干部沒有危機感。末位淘汰制的目的不是為了淘汰，而是為了進一步激發干部的活力，使每一位中干都能在適合自己的崗位上發揮自身的能力。
干部“四制”的持續推進，真正把那些懂經營、會管理、作風正、敬業精神強的優秀人才選拔到中層管理崗位上來，從制度層面解決了傳統國有企業中層管理干部“終身制”問題，激活了干部隊伍的自主創新能力，加快了干部隊伍的交流速度，強化了中層干部的創造力和執行力，干部員工隊伍實現了“年輕化、知識化、專業化”，建立了符合企業自身需求的市場化干部選拔任用機制，激發了企業活力和競爭力。
2020年2月，鄭煤機實施了第10屆中層干部競聘，本屆中層干部的綜合更新率約57.04%。此次新任職干部的比例約為18.5%（新任職即原來是普通員工的，現在任職中層崗位）；干部交流比例約為31.8%（干部交流即中層干部在不同崗位之間的交替任職）；干部退出比例約為6.7%（干部退出即完全退出干部隊伍，到員工崗位或者淘汰或者直接解除勞動合同的）。
鄭煤機一位高管向中國工業報介紹：末位淘汰并非被淘汰者能力不濟，即使末位考核取得了90%的成績也必須淘汰。
國企改革向頂層邁進
據最新消息，鄭煤機新一輪混改也正是朝著市場化方向，建立更加市場化的治理機構和決策機構，也只有如此，才能“聽得見炮火、看得見對手”，以“國有的實力+民營的活力+民企的效率”，提升企業市場競爭力。
（來源：http://www.cinn.cn/henangongye/202104/t20210402_240478.shtml）
