在第二個“鄭州企業家日”即將到來之際，河南日報社財經全媒體中心、大河財立方推出“致敬鄭州企業家”系列報道，邀請多位企業家分享他們眼中的企業家精神，作為獲得鄭州市首屆功勛企業家榮譽稱號的鄭煤機集團黨委書記、董事長焦承堯受邀參訪，講述鄭煤機高質量發展的故事。
如果給企業家都貼上一個標簽，那qm球盟会中国官网入口·(中国)官方网站（以下簡稱鄭煤機）董事長焦承堯的應該是：破局者。
掌舵鄭煤機24年來，他推動多次改革：機構改革、產權制度改革、薪酬制度改革……成功將瀕臨破產的企業，轉變為行業標桿，其間還完成了汽車板塊的布局，如今的鄭煤機已跨上364億元營收臺階。近日，鄭煤機又點亮“燈塔”，成為全球煤機行業的首個燈塔工廠。
帶著鄭煤機人打了許多硬仗的焦承堯，下一步還要破啥？鄭州企業家日前夕，大河財立方記者采訪了獲首屆功勛企業家榮譽稱號的焦承堯，試圖尋找答案。
一、改機制：讓掙扎在生死線上的鄭煤機“活下來”
自1985年從中國礦業學院（現中國礦業大學）畢業后，焦承堯就在鄭煤機，從一名技術員干起。當時的鄭煤機隸屬于國家煤炭部，能在這里工作，自然也是不少人羨慕的。
2000年，37歲的焦承堯正式成為這艘巨船的掌舵者。只是彼時的鄭煤機，受煤炭行業長期低迷影響，已掙扎在生死線上。
“資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷。欠銀行本金利息、欠統籌、欠水電費……連稅都欠，鄭煤機一度處于半停產狀態。”這樣嚴峻的形勢下，焦承堯開啟了他的破局之路。
焦承堯一上任，立即果斷推行一系列機制變革。先是實施分配制度改革，實現薪酬能高能低。取消“大鍋飯”，員工層面，向“三個一線”傾斜，實施與市場接軌、與企業效益和崗位貢獻掛鉤的薪酬分配制度。“公司再難，絕不能拖欠技術、銷售人員的工資，要讓一線工人先吃飽飯。”2000年，鄭煤機實現營收1.36億元，創下成立以來最好業績。
再是實施干部制度改革，實現干部能上能下。“國有企業最大的一個問題就是干部上得來下不去，那我們改革先定編，第一次實施定員定編，中層就從140人減到了70人。”鄭煤機實施以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革。堅持公開競聘上崗，把不想干事、不會干事、干不成事的干部調整下去，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位，營造“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人氛圍。
鄭煤機還實施用工制度改革，實現員工能進能出。打破“鐵飯碗”，全面實施公開招聘制度，改變過去單一的固定用工模式，采用合同制、勞務派遣制、專業顧問制等多種用工形式，形成了內部人才市場化流動機制。
此后，鄭煤機每年制定的目標都在提升，每次都有員工質疑，焦承堯只用行動回應。他帶領干部解決短板，突破市場、技術、產能壁壘，給技術人員定設計方案、工藝優化目標，年年超額完成目標。
破局后的鄭煤機，工廠效益好轉、職工收入提高，曾經瀕臨破產的老國企又煥發出勃勃生機。
二、改體制：市場化運作的鄭煤機“活起來”
“活下來”只是開始。老國企的通病全部破除，企業才能從“活下去”變為“活起來”。
焦承堯又將破局點鎖定在體制改革。
2002年，鄭煤機先由工廠制改制為國有獨資公司，企業更名為鄭州qm球盟会中国官网入口有限責任公司；2006年，鄭煤機初步實現了由國有獨資向國有控股企業的轉變；2008年，鄭煤機完成股份制改造，更名為qm球盟会中国官网入口·(中国)官方网站。
2010年，鄭煤機在上海證券交易所上市；2012年，在香港聯合交易所上市，成為煤機行業唯一一家A+H股上市公司。
一組數據可見變化：2000年到2012年，鄭煤機的營業收入從1.36億元到102億元，凈利潤嚴重虧損到實現盈利16億元。
焦承堯坦承，過去通過體制機制的改革，確實為企業帶來了發展，但當時的競爭對手不夠強，而今天的競爭對手已是國際巨頭、上市公司。“鄭煤機雖然也是一個混合所有制企業，但是還不徹底，‘混’是手段，‘改’才是目的，改的是市場化的決策。”
說干就干！2021年，鄭煤機完成了新一輪“混改”。不僅引入戰略投資，實現了國資監管從“管人管事管資產”向“管資本”為主的運營模式轉變；股東結構也進一步優化，企業體制和治理機構進一步市場化。
“只有這樣，才能‘聽得見炮火、看得見對手’，以‘國企的實力+民企的活力+民企的效率’，提升企業市場競爭力。”焦承堯說，鄭煤機所有的激勵制度、人才引進都是市場化的。
企業針對中高層管理者、技術研發、銷售和生產骨干先后制定并實施中長期超利潤激勵計劃、股票期權計劃、限制性股票等激勵舉措，初步開展了與人才市場相適應、與企業經濟效益掛鉤的中長期激勵嘗試，嘗試建立終身合伙人機制。
“堅持市場化方向，持續深化改革，是鄭煤機發展的關鍵一招，沿用至今。”焦承堯說。
三、改版圖：跨界汽車領域，轉型升級“強起來”
通過一系列體制機制改革，鄭煤機奠定了煤機行業一哥的地位。
2005年鄭煤機率先研制生產了5.5米大采高液壓支架，打破國際煤機巨頭對中國高端QM球盟会·(中国)綜采裝備的全面壟斷局面，自此以后，全球6米以上大采高液壓支架均由鄭煤機率先研發生產。2009年，鄭煤機攻克液壓支架電液控制系統關鍵技術，填補了國內空白。
但在2012年到達頂點后，伴隨著煤炭行業的周期性下行，鄭煤機也遇到了發展瓶頸，2016年營業收入下降至36億元。
“鄭煤機要打造百年企業，必須突破行業發展瓶頸。”作為鄭煤機掌舵人，焦承堯有著強烈的危機意識，也更具全局視野。
這一次，焦承堯破局的方向是——開辟第二主業。
“本著離開行業不離開專業的原則，鄭煤機選擇通過并購的方式進入同屬機械的汽車零部件領域，從資源驅動向科技創新驅動轉型，從國內業務到全球業務發展轉變，高起點、高標準切入汽車零部件制造行業。”焦承堯說。
2016年，鄭煤機以22億元收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業。2017年，鄭煤機又成功收購德國博世旗下起動機與發電機全球事業部，成為全球排名第三的汽車發動機和發電機公司。
經過歷時3年的產業轉型并購，鄭煤機正式跨入萬億級汽車零部件市場，實現qm球盟会中国官网入口、汽車零部件雙主業驅動。2023年，鄭煤機煤機板塊、汽車板塊（亞新科、索恩格）等主要產業板塊業績均創歷史最好水平。其中，煤機板塊營業總收入188.54億元，較上年同期增加20.96億元，增幅為12.51%；汽車零部件板塊總收入175.69億元，較上年同期增加22.83億元，增幅為14.94%。
2024年上半年，鄭煤機兩大主營業務qm球盟会中国官网入口和汽車零部件營收均保持相對穩定。其中，煤機板塊總收入98.04億元，增幅為4.41%；汽車零部件板塊總收入91.50億元，增幅為3.58%。
四、改模式：持續推進數字化轉型，培育發展新質生產力
雖身處傳統行業，焦承堯硬是帶領鄭煤機實現了根本性的變革。
從“中國第一架”到“世界第一高”。除了市場化的體制和機制改革，積極推進數字化和智能化轉型，也是鄭煤機步步攀升的重要途徑之一。
2022年，鄭煤機智慧園區正式投產運行，在生產車間內，幾乎看不到傳統制造業中忙碌的工人身影，取而代之的是智能機械臂、激光切割機、自動化生產線等高科技設備。
10月8日，世界經濟論壇（WEF）公布最新一批“燈塔工廠”名單，鄭煤機智慧園區成功入選。
“我們這座燈塔工廠是河南省本土企業和全球煤機行業的第一家燈塔工廠。”焦承堯介紹，相比傳統煤機制造工廠，燈塔工廠在生產效率上實現了質的飛躍。產量提升30%以上，生產效率提升200%以上，生產周期由原來的28天縮短至9天。此外，在產品質量方面，通過智能化生產線的精準控制和嚴格的質量管理體系，確保了每一件產品的品質。特別是成功交付的10米超大采高智能液壓支架，刷新了世界球盟会支護裝備的高度紀錄。
點亮“燈塔工廠”，并不是終點。
焦承堯說，鄭煤機將以“燈塔工廠”為新的起點，繼續深化智能制造領域的實踐，探索實現銷售、研發設計、生產、供應鏈、倉儲物流、售后服務等全流程數字化。
10月10日，《中華人民共和國民營經濟促進法（草案征求意見稿）》向社會公開征求意見，草案第一次將“培育和弘揚企業家精神”等寫入法律。
我們經常掛在嘴邊的企業家精神究竟是什么？焦承堯說，他理解的企業家精神體現在三個方面：一是永不滿足，要不滿足于現狀，不斷設立更高的目標，尋求新的發展機會和市場突破；二是勇于擔當，要能夠在遇到困難，遇到挑戰等關鍵節點挺身而出，敢于承擔風險；三是不斷創新，企業家的思維要是成長思維，而不是固定思維，要持續保持創新，追求卓越，帶領企業實現可持續發展。
